I.- LA SELECCIÓN DE PERSONAL
La selección de personal es un proceso mediante el cual las organizaciones deciden cuál de los aspirantes a un determinado puesto es el más apto para desempeñarlo.
Para que este proceso pueda llevarse a cabo adecuadamente es preciso conocer cuáles son las características del puesto y comprobar hasta qué punto los aspirantes tienen las capacidades cognitivas, aptitudes, destrezas, y habilidades necesarias para un buen desempeño en el puesto de trabajo.
A este último conjunto de características se le ha llamado “competencias”, y a la selección de personal basada en ellas, se le suele denominar selección por competencias. Al mismo tiempo que se ha desarrollado el concepto de selección por competencias, también se ha desarrollado el modelo de selección estratégica de personal que añade la idea de que estos tienen que estar alineados con los objetivos de la organización y que no se puede concebir la gestión de los procesos de selección separados de otros procesos como la formación, desarrollo de carreras, y evaluación del desempeño.
La selección de personal es uno de los procesos críticos de la gestión integrada de los recursos humanos, en la medida que condiciona poderosamente la eficacia de los procesos de gestión que se producen después de efectuada la selección. En efecto, si la selección de personal está correctamente realizada permitirá la incorporación de efectivos de alto rendimiento y, por sus mismas características, estos efectivos mostrarán un buen aprovechamiento de la formación, unas excelentes posibilidades de promoción, una tasa de rotación que se sitúe en los márgenes aceptables para las compañías y, en general, un adecuado nivel en todos los procesos finales que tienen que ver con éxito el de la organización.
II.- EVALUACIÓN DEL CANDIDATO A UN PUESTO
Actualmente las empresas reconocen la importancia de un buen proceso de reclutamiento y selección del personal, ya que representa en un futuro un ahorro para la empresa.
Los instrumentos que se pueden emplear en un proceso de selección son innumerables y entre ellos se encuentran: hojas de solicitud, currículum, historiales profesionales, entrevistas, tests de habilidades cognitivas, tests de habilidades psicomotoras, tests y cuestionarios de personalidad, simulaciones (dinámicas de grupo, tests “in-basket”, juegos de empresa, etc.), tests de muestras de trabajo, referencias, etc.
El decidir utilizar unos u otros depende del enfoque o modelo de selección que se está usando en cada organización concreta. En la actualidad pueden identificarse dos modelos de selección fundamentales, que han recibido la denominación de modelo de selección tradicional y modelo de selección estratégica, respectivamente.
El modelo de selección tradicional se basa en una concepción de un mercado económico y laboral con una gran estabilidad productiva. Se considera que un empleado hace y hará las mismas tareas un año y otro, durante un número elevado de años. De este modo, si una empresa desea tener un empleado altamente productivo debe poder determinar que empleados poseen los conocimientos o características específicas que puedan poner en práctica inmediatamente.
En el modelo tradicional la selección de personal se hace por medio de tres instrumentos fundamentales que son: el currículum vitae, la entrevista y las referencias. Bajo este modelo de selección la base para decidir a quién si contratar y a quien no, reside en decidir si la persona a seleccionar posee buenos conocimientos y elevada experiencia en el puesto que va a desarrollar. Si la persona cumple estos requisitos, existen muchas probabilidades de que pueda hacer con eficacia el trabajo que se le va a demandar.
El modelo de selección de personal estratégica, se basa en una concepción diferente del mercado económico y laboral y que parte de la premisa de que la economía se mueve en un escenario volátil, ubicado en un entorno económico cambiante. Otra característica de los mercados económicos y laborales actuales es su tendencia a la globalización y la reducción de las fronteras.
Una consecuencia de este escenario volátil son las nuevas demandas para los recursos humanos de las organizaciones. El cambio en los ciclos de vida de los productos y servicios hace que los empleos sean más demandantes en términos de procesamiento de información y de toma de decisiones, que se incremente la necesidad del trabajo en equipo y que se produzca una mayor interdependencia entre los empleados. Existe una mayor atención a los elementos que repercuten en la productividad más allá del desempeño de tarea y una mayor preocupación por la seguridad y la salud física y mental de los empleados. Todo lo cual significa un incremento considerable de la complejidad del puesto en comparación con el pasado.
Desde la perspectiva de la selección estratégica se considera que, si de ahora en adelante la característica esencial de nuestros empleos será su volatilidad y un cambio frecuente de tareas (no de funciones), el hecho de que una persona sepa hacer muy bien un trabajo y tenga los conocimientos necesarios para desarrollarlo hoy, no nos proporciona ninguna garantía de que sea una persona eficaz y altamente productiva en el futuro.
Por lo que las características que se requerirán para desempeñar los empleos serán la capacidad de aprendizaje, la innovación y la creatividad, capacidad de trabajar en equipo, de adaptación y flexibilidad, automotivación, orientación del trabajo al servicio del cliente actual y potencial de la empresa, orientación hacia la calidad, destrezas para el trabajo en equipos virtuales, destrezas para el uso de tecnologías de la información y las comunicaciones, conciencia, estabilidad emocional, habilidades de comunicación e idiomas. Estas características hacen que los instrumentos de diagnóstico para la selección de personal sean diferentes: tests de habilidad mental general, inventarios de personalidad basados en los “Big Five”, pruebas de personalidad centradas en los criterios, entrevistas conductuales estructuradas, tests de juicio situacional, simulaciones, referencias estructuradas y sistemas de evaluación vía Internet. Además, tales instrumentos se utilizan en forma combinada para cada criterio que se pretenda predecir, por ejemplo, desempeño, formación, progreso de carrera, conductas contraproductivas, conductas de retirada y abandono o auto-evaluaciones.
Tanto en un modelo como en el otro el grado de acierto de la decisión de contratación depende de la validez del instrumental utilizado para llegar a tal decisión. Algunos de los instrumentos con mayor validez comprobada son los siguientes:
1.-TEST DE HABILIDAD MENTAL GENERAL Y HABILIDADES COGNITIVAS
La habilidad mental general (HMG) es la capacidad de un individuo para aprender de forma precisa y rápida una tarea, una materia o una destreza, bajo condiciones de instrucción óptima. Menos tiempo y más exactitud indican mayor habilidad mental general. Así, serían ejemplos de una alta habilidad mental general: resolver problemas correctamente, tomar decisiones rápidas y correctas, juzgar de modo exacto las situaciones, ser capaz de utilizar el razonamiento abstracto, o adquirir conocimiento y ser capaz de usarlo en contextos nuevos.
La habilidad mental general a veces se llama capacidad cognitiva general, factor g o inteligencia general. De acuerdo a las taxonomías más empleadas en psicología del trabajo (Fleishman y Reilly, 1992) por habilidades cognitivas se entienden aptitudes, destrezas o capacidades como razonamiento inductivo, fluidez verbal, capacidad numérica, atención, percepción o memoria.
Las pruebas de habilidad mental general y de habilidades específicas han sido utilizadas desde principios del siglo XX en ambientes organizacionales y, más concretamente, en decisiones de selección de personal.
Los resultados obtenidos en los trabajos de investigación realizados desde hace treinta años hasta la actualidad han mostrado que los mejores instrumentos para tomar decisiones de empleo en aquellos puestos de nivel inicial o primeras contrataciones en una empresa son los tests de habilidades cognitivas, por encima de cualquier otro tipo de instrumental.
2.- ENTREVISTA
La entrevista es el instrumento más utilizado para la selección de personal, la conclusión de numerosos estudios es que, prácticamente, el 100% de los contratados para un puesto de trabajo ha de superar al menos una entrevista durante el proceso de selección de personal (Salgado et al., 2001).
Las razones por las que parece ser un instrumento confiable para la selección de personal y para predecir el rendimiento de los candidatos en el puesto de trabajo son que la entrevista es un instrumento fácil de usar; es versátil; es un buen medio para conocer personal y físicamente a los candidatos; permite a los candidatos explicar personalmente sus méritos para el puesto; permite dar información personalizada sobre la organización al solicitante; es un instrumento de selección relativamente más barato que otros y los directivos y solicitantes la aceptan mejor que otros instrumentos en los procesos de selección.
Las recientes investigaciones indican que, con determinadas características y en ciertas condiciones, la entrevista de selección posee fiabilidad, validez, incrementa la validez de las baterías de instrumentos de selección y presenta una apreciable utilidad económica (Salgado y Moscoso, 2005).
Las características principales que definen a las entrevistas conductuales estructuradas para selección de personal frente a las entrevistas convencionales son:
1. Las preguntas se desarrollan a partir de un análisis de puestos, empleando la técnica de los Incidentes Críticos.
2. Se desarrollan cuestiones sobre conductas en el puesto.
3. Se formulan a cada candidato todas las cuestiones desarrolladas.
4. Se repite todo el proceso de entrevista con todos los entrevistados.
5. Las respuestas se evalúan mediante “escalas de observación conductual” o “escalas de valoración con anclajes conductuales”.
3.- MEDIDAS DE PERSONALIDAD
Hasta hace poco más de una década, fueron utilizados cuestionarios y tests diseñados para la evaluación de posibles patologías o trastornos como el MMPI, o que solo median un número reducido de dimensiones de personalidad normal, se ha demostrado que tienen escasa validez predictiva del rendimiento en el puesto de trabajo.
En los últimos quince años se ha consolidado el Modelo de los Cinco Factores o Dimensiones de la personalidad:
FACTOR I. Estabilidad Emocional frente a Neuroticismo.
FACTOR II. Extroversión frente a Introversión.
FACTOR III. Apertura a la experiencia frente a Cierre a la Experiencia.
FACTOR IV. Amigabilidad frente a Antagonismo.
FACTOR V. Conciencia frente a falta de Escrupulosidad.
La estabilidad emocional se refiere al ajuste emocional en oposición al desajuste; incluye características como tristeza, ansiedad, inseguridad, irritación, preocupación o enfado frente a control emocional, buen humor, seguridad en sí mismo o tranquilidad.
La extroversión se reconoce por la asertividad, ambición, actividad y optimismo, mientras que la introversión se caracteriza por los rasgos opuestos.
La apertura a la experiencia se caracteriza por una imaginación activa, sensibilidad estética, atención a los sentimientos internos, preferencia por la variedad, curiosidad intelectual e independencia de juicio, mientras que el polo opuesto se caracterizaría por el conservadurismo en las visiones personales, el convencionalismo en las conductas, el sentido práctico y la falta de imaginación.
La amigabilidad caracteriza a las personas amables, amistosas, cooperativas, flexibles en las relaciones con los otros, confiadas y tolerantes; mientras que el antagonismo se refleja en personas rudas, competitivas, egoístas, desconfiadas, hostiles y rígidas en sus relaciones con otros.
El último factor, conciencia, agruparía características como el sentido del deber, la eficacia, la planificación, el orden y la organización, la rigurosidad, la responsabilidad, la minuciosidad, la perseverancia y la voluntad.
Además de esta evidencia sobre la validez de criterio de los cinco factores de personalidad, se han realizado varios estudios meta-analíticos sobre la validez predictiva de los denominados tests de integridad.
Estos instrumentos, miden conciencia, amigabilidad y estabilidad emocional, y la investigación ha mostrado que son válidos predictores del desempeño en el puesto y de conductas contraproductivas tales como robos, problemas de disciplina y ausentismo (Ones, Viswesvaran y Schmidt, 1993).
4.- REFERENCIAS
Son un procedimiento evaluativo de muy frecuente utilización en la selección de personal y habitualmente suponen el cierre del proceso de recogida de información sobre un candidato.
La fiabilidad de las referencias hace mención al grado de acuerdo entre los que proporcionan referencias. En este sentido, las investigaciones recientes indican que las referencias son un instrumento con una buena fiabilidad.
5.- TESTS DE CONOCIMIENTOS DEL PUESTO
Bajo esta etiqueta pueden incluirse al menos tres tipos de medidas: tests de conocimientos del puesto, tests de conocimiento tácito y tests de juicio situacional. El uso de este tipo de pruebas está limitado a si los candidatos han sido entrenados previamente para el puesto, aunque este tipo de pruebas suele ser bien aceptado por los candidatos ya que muestra una gran validez aparente (similitud con el contenido del puesto).
6.- ASSESSMENT CENTRES
Los assessment centres o centros de evaluación están compuestos de diferentes ejercicios destinados a evaluar la conducta directiva. Además de la utilización de tests tradicionales (personalidad, habilidades cognitivas) y entrevistas, se realizan ejercicios situacionales: role-playing, ejercicios de discusión grupal o el test inbasket.
Este último es muy común y consiste en presentar a los candidatos un conjunto de memorándums, cartas, mensajes telefónicos, etc., similares a los que tendrían en el puesto real y se les pide que organicen toda esa información del mismo modo que lo harían en la situación real. Los resultados de la investigación con meta-análisis muestran que la validez predictiva de los assessment centers es de .37, sensiblemente más baja que la de otros instrumentos (p.e. entrevista, tests) mucho más baratos, flexibles y que consumen menos tiempo.
Resumen. Los resultados mencionados hasta el momento llevan a dos conclusiones:
(a) que las medidas de capacidad son los mejores predictores singulares del desempeño en el trabajo y
(b) que algunos métodos (procedimientos compuestos de variables) son buenos predictores del desempeño laboral, aunque al estar compuestos por variables básicas, su capacidad predictiva depende de la de dichas variables y, en consecuencia, la predicción múltiple se verá muy afectada por dicha relación.
III.- EL REPORTE
Se deben hacer las observaciones inmediatamente para que no se traslape ni se olvide la información. Se hacen anotaciones con respecto a los detalles de la entrevista, en qué condiciones se dio, etc., la información debe ser lo suficientemente clara y específica para que otras personas puedan darse una idea del candidato.
Luego del reporte, el psicólogo elabora una terna en la que considera a los mejores candidatos, agregando un completo y claro informe respecto de las cualidades positivas y negativas que estos tienen para el desempeño del cargo.
Cabe destacar que no es función del psicólogo elegir al candidato que será contratado. Su función es solamente la de asesorar a la organización, utilizando –como se ha visto- sus amplios conocimientos acerca de las personas para determinar si poseen o no los requisitos necesarios para ocupar las vacantes.
Esta función es de primordial importancia para la organización, ya que cada nuevo integrante de la misma implica una serie de gastos tanto en aspectos administrativos como en inducción.
IV.- EL INFORME
Cuando ha terminado el proceso de evaluación psicológica, el evaluador cuenta con la suficiente información para poder elaborar al menos dos tipos de informes:
1) El informe escrito para la empresa.
2) La devolución verbal al postulante.
El informe es el resultado del análisis del material obtenido y resume el supuesto saber que el evaluador ha logrado acerca del candidato.
Debe facilitar la lectura y la comprensión que quien lo leerá, o sea el demandante; una presentación inicial con los datos y la información relevante. Luego, se exponen los argumentos del evaluador para relacionar las características del postulante con el perfil requerido. Se deben incluir razones por las cuales el candidato es apto para el cargo, y también las razones que pueden ser un obstáculo para el mismo. Luego, debe incluir una síntesis en las conclusiones.
Los informes son confidenciales, por lo que debe leerlo solamente quien tomará la decisión final. Es aconsejable contar con un modelo de informe que favorezca la presentación y facilitar la lectura.
Los datos que debe incluir un informe son:
1) Los aspectos intelectuales del candidato
2) El comportamiento manifiesto que surge de las entrevistas y la evaluación psicológica
3) La dinámica de la personalidad, fundada en una opinión diagnóstica a partir de recursos técnicos (batería de tests)
4) Conclusión: incluye una síntesis con los aspectos que se consideren relevantes como para caracterizar al postulante en función del perfil buscado.
Un informe debe contribuir a generar alternativas para pensar sobre un candidato, en relación con las circunstancias institucionales en las que se le ofrece participar.
V.- LA DEVOLUCION
La devolución es la información que el evaluador brinda al candidato, más allá de la decisión que la empresa tome en relación con su postulación.
La devolución se produce en la etapa de cierre del proceso de evaluación del candidato, y tiene lugar al finalizar la entrevista psicológica. Lo que se devuelve es la información recogida y elaborada por el evaluador, y se focaliza en las expectativas recíprocas, los roles respectivos (de evaluador y candidato), las características del mensaje (entendible por el candidato, sin términos técnicos), y los temores y modalidades de interacción.
La devolución es oral, se hace en una sesión de trabajo y tiene una duración variable, dependiendo del vínculo que se ha generado y del interés recíproco. Legitima el rol del evaluador al permitirle hacer una tarea de orientación, más allá del diagnóstico. Ofrece al evaluado una forma de verse, pensarse, sentirse, ofreciéndosele una oportunidad para relacionarse con algún aspecto propio no reconocido o idealizado.
Al evaluador le permite realizar una síntesis, donde confrontará sus hipótesis sobre el candidato, con lo que evita caer en una construcción fantasiosa.
Referencias Bibliográficas
1. SELECCIÓN DE PERSONAL EN LA EMPRESA Y LAS AAPP: DE LA VISIÓN TRADICIONAL A LA VISIÓN ESTRATÉGICA. Jesús F. Salgado y Silvia Moscoso. Universidad de Santiago de Compostela. Papeles del Psicólog, 2008. Vol. 29(1), pp. 16-24. http://www.cop.es/papeles
2. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/spuch.htm
3. http://www.apsique.com/wiki/LaboRetselper
Dr. Alberto Méndez Torres.
Alumno de Psicología
Asesor: Prof. Hugo Chavarria
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